今年10月，42歲的蘇納克接任英國首相，成為英國史上最年輕的首相。此前國內媒體報道，教育改革標桿校北京十一學校也在三年前迎來了年輕的80后校長，而在國際化學校，校長、副校長等高層管理人員的年輕化現象逐漸凸顯，甚至90后、95后已經成為學校掌舵人。這一現象對國際教育而言是新趨勢還是暗藏隱憂？

01年輕高管：個性化、不穩定性，一枚硬幣的兩面

相對于諸多公立學校，在中國發展僅30年的國際化學校本身就是教育界年輕的“后浪”。頂思研究顯示，在國際化學校教師群體中，28-35歲的教師已成主力軍，而在校長、副校長等高層崗位上，也出現了30多歲甚至不到30歲的年輕面孔，這引起了業內關注并引發爭議。

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“國際學校里學生本來就不好管，有的年輕老師跟孩子說急了，就吵翻了。跟家長溝通也不會說話，很容易嗆起來。”在北京某老牌國際學校工作的70后劉寧老師觀察到身邊的90后老師同00后、10后學生一樣有強烈的個性，工作中時常情緒化，在他看來，年輕校長是否會有穩定的情緒，能否管理全校師生，他持懷疑態度。

“熱情的、有情懷的、有超出同齡人的冷靜和洞察，但瞻前顧后、患得患失、有些偏執，這些可能同齡人有的特征也同樣能在他身上看到。”80后教師林華回憶在工作中經歷的90后領導——“一枚硬幣的兩面”如此鮮明地出現在他身上。

“做管理工作要付出很多，比如頭幾年幾乎回不了家，現在年輕人能做到嗎？年輕人要談對象，一周三四天不回家在學校盯著可以嗎？這里有很多現實問題。”劉寧回憶自己做中層管理時，談到今時不同往日，疫情、生活壓力、經濟下滑等，都會成為年輕人奉獻工作的阻力。某國際學校前校長嚴俊上任時同樣是一位年輕的80后，當時才30出頭，他回憶當時做校長最大的困難就是全部時間和精力都要撲在工作中，沒法顧家。

“高興干就干，遇到摩擦不高興干就走人。”國際教育業內資深高管招聘官王軍提到，相比60后、70后老一代教育工作者，年輕高管的歸屬感和責任感偏弱，讓“不穩定性”成為學校的一顆定時炸彈。

02高管“年輕化”趨勢由來：教育理念、辦學模式顛覆傳統

年輕人為什么能夠迅速“上位”？不少業內人士表示，選擇誰做校長，主要和投資人的意愿相關，具有一定的主觀性。30歲的吳雅萱正是在工作“空窗期”收到了華東某校投資人的“問候” ——“要不要來試試？”，正式成為華東該國際學校的副校長。同樣，31歲的張瑩也是通過高層之間的網絡順利找到“下家”，出任某大型國際學校的學部領導。表面上看很偶然，實際上卻是一種涌動的趨勢。

“印象中，大家覺得校長是一個年長的角色，要么就是和藹可親的女性老校長，要么就是胡子花白的老爺爺，通常在公立系統里越有經驗的校長，年紀越大。但我們要看到學校教育在這20年發生了翻天覆地的變化，尤其是新科學技術手段的出現，對在線教學的影響，給了年輕人更多表現的舞臺。國際學校的教育理念和國際更接軌，公立教育的經驗不一定能在國際化學校完全適用。時代的發展我們是抵不過去的。”嚴俊說。

放眼世界，年輕化已經在各行各業延展開。比如，今年10月上任的英國首相蘇納克年僅42歲，成為英國歷史上最年輕的首相；2015年就任英國伊頓公學校長的西蒙·亨德森（Simon Henderson)上任時年僅39歲，是伊頓歷史上最年輕的校長。在國內公立教育體系內，北京十一學校在2019年由田俊接任原校長李希貴。田俊同樣是一位80后。在整個教育生態里，管理者都有年輕化趨勢。

▲伊頓公學校長西蒙·亨德森

年輕領導者往往更加包容開放，不因循守舊。一個典型的例子是，亨德森一上任就開始對伊頓公學進行改革。伊頓公學是英國培養首相的“搖籃”，是英國貴族教育的象征。亨德森弱化伊頓的社會階層特征，表示希望讓“從北英格蘭的窮人家的孩子到南部的富裕家庭的孩子”都有機會入讀伊頓。在新冠疫情期間，亨德森在覺察到教育不公平現象擴大后，采取新政改變現狀，包括提高伊頓全額獎學金的名額，向全英公立學校學生免費開放伊頓在線課程系統，向倫敦以外公立學校提供更多教育資源等。

而國內年輕管理者的優勢同樣明顯。王軍表示，年輕一代管理人員普遍具有國內外學習和工作的經歷，熟悉中西方文化，具有國際視野，能更好地在國際課程融合、學生發展等方面做貢獻，同時年輕一代在對外交流上更具有語言、文化背景方面的優勢，具有創新精神，能夠引領教育現代化的發展。

同樣，在創新教育圈，年輕化已經是一個重要標志。頂思從北京國際學校達羅捷派了解到，校長敬沛和校內30%的中高層都是90后。“這不僅是因為我們有著相似的理念、價值觀，更因為現階段有些90后已經步入30歲，這是在整個職業生涯中是最適合開疆拓土的年紀，視野、心性、激情、方法都比較平衡，本身家庭壓力不大，能夠在工作中全情投入。”敬沛談到學校高管結構時談到。

敬沛畢業于美國布朗大學，曾就讀美高，是美式教育親歷者。達羅捷派以PBL項目式學習為主要特色，這種翻轉課堂的教學模式對于傳統學院派背景的老師來說是一種挑戰。敬沛認為自己作為管理者的優勢恰好是彌補了教師們的不足，“作為PBL學習的有經驗者以及PBL理念的實踐者，可以為團隊提供很多新的想法和啟發。”

嚴俊分析，經歷過國際課程的學生，從國外留學回來再進入到國際教育行業，會進一步對人才隊伍進行年輕化更新迭代，所以國際學校管理者的年輕化會成為一種不可抵擋的趨勢。

03名校海歸光環的壓力：速成、跨界、挑戰、焦慮、動蕩

頂思注意到，年輕高管的重要組成部分是中外名校畢業生，尤其國外名校海歸。他們通常能夠更快速地進入領導崗位。入職后，他們會涉獵教學、運營、管理、行政等多個崗位，培養模式類似于企業“管培生”。他們是“多面手”，同時也是“速成者”。

吳雅萱從牛津大學畢業后，加入北京某國際教育集團。期間對集團及學校的方方面面均有接觸。工作5年后，她被外派到某三線城市創校。目前，她已跳槽到另一所國際學校就職副校長，負責全校運營，包括招生宣傳、人力行政等。“前幾年很焦慮，花更短的時間達成了別人可能需要花更長時間才能實現的目標或者到達的位置。”吳雅萱回憶工作頭五年，發展速度過快，被推上高位后，時常看不清自己的角色，為下一步如何走而感到迷茫。第一份合同結束后，她選擇“裸辭”，尋找新坐標。

無獨有偶，張瑩從哈佛大學畢業后，同樣入職北京某知名新創國際學校。在哈佛的招聘會上，與當時的外方校長聊得很投緣，成為當時創校團隊中最年輕的成員之一。她和吳雅萱 經歷了類似的職業發展曲線，快速達到高點后陷入迷茫，然后逐漸找到平衡點。

嚴俊分析，名校生當高管在業內也是一個常見的現象，“部分投資人比較喜歡名校生，認為他們從英美名校畢業后，更了解國外的先進教育理念，更容易同國外名校進行資源鏈接。更重要的，是名校光環在市場招生、師資宣傳、品牌打造等方面都發揮著重要作用。”

王軍透露，很多學校在社會招聘不佳時，會破格錄取名校畢業生，大力培養，這些候選者在這個過程中全面了解國際教育，有機會就跳槽離開，這也加劇了年輕高管的不穩定性。

04高管“年輕化”暴露隱憂：人才結構短缺，培養體系缺乏

無論是年輕高管的崛起，還是名校生的快速上位，背后都反映了人才短缺問題。教育界形成的基本共識是，不唯名校，不唯年齡，主張管理者應當多從基層崗位鍛煉，懂教學、懂課程、懂學生管理，懂教師招聘培訓，從基層崗位成長起來的校長，做管理的時候才能更加游刃有余。但在實際上，這又困難重重。

嚴俊分析，國際化教育在中國發展30多年，近十年進入高速發展階段，但人才梯隊建設還沒有跟上步伐，國內還沒有形成向國際化學校輸送人才的體系。相比較之下，在公立學校，人才培養機制相對成熟，有各級師范院校進行培養，還有各級別的教研機構，職稱評比等形式做支持，最后一步一步培養有經驗的老師成為校長。但是類似的體系在當前的國際化學校還未實現。

頂思人才發展總監Rocky表示，主要原因是，國際化學校的教師發展通道主要包括學術方向和管理方向。表面上看，層級清晰，通道還是比較寬廣的。但是在接觸大量教師跳槽咨詢時，職業發展通道不清晰成為很多教師離職的重要原因之一。

Rocky分析，學校人力和教學部門聯系不緊密，沒有形成切實可操作的發展路徑，學術和管理通道在實際中是交叉混合的；學校在組織發展上，對每個崗位的要求都有側重，隨著學校的發展，學校更傾向于外部吸引優秀的人員；學校內部師資的不成熟性、不穩定性、急于追求高薪高職的狀態也是職業發展的障礙。而當不成熟不穩定的教師看不到上升前景時，又會謀求其他出路，因此進一步加劇教師隊伍的動蕩。

“我們經常說，公立教師隊伍‘青黃不接’，現在國際學校只有青，沒有黃，更談不上接！”在國際教育圈從業20余年的資深校長林偉君說，受語言等方面的限制，50歲以上的資深教師在國際學校里幾乎是邊緣人群。

而在以80、90后為主體的國際化學校里，圍繞著年輕教師和年輕高管的關鍵議題是，“沒有深厚的積淀，如何做好教育？”

教師發展專家馬寧告訴頂思，國際學校的老師們整體綜合素質強，但他們對自己的職業發展沒有清晰的規劃，“熱情、有獨特閱歷、學生喜歡”已經成為評價一個好老師的重要標準，但是“專業性”的考量是普遍缺失的。

馬寧觀察到，國際學校的老師很多不是師范專業畢業，沒有經過系統的師范技能培訓，因此基本功缺乏。老師們有親和力，能和學生打成一片，但有的年輕老師在指令清晰、說話清晰上都沒做到，這就是教學基本功的問題，“很多時候學生的注意力不集中，只要一次沒有表達清楚，學生就產生了誤解，最終都會影響到他對于知識的吸收和理解，這是相當重要的，但又在快樂多樣的學習中被忽略了。”

“目前國際學校存在的最大的問題是，中層干部和教師的培養，包括業務技能和教育情懷的培訓，如何把一個非師范生培養成合格的國際教育者，涉及到培訓者的素養素質。”林偉君說，“年輕的校長們能否承擔這樣一項重任？”

* 部分受訪者為化名

作者 | Zoey

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