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“辦學校”的校長可能狠抓教學質(zhì)量和特色發(fā)展，力爭年底在教育局考核中取得優(yōu)異成績，得到政府和社會的認可。而“做教育”的校長除了常規(guī)的思想動員和任務分解，更多的是如何把創(chuàng)建活動變成一次扎實有效的生態(tài)文明教育活動。對于校長來說，是“辦學校”還是“做教育”，存在著明顯區(qū)別。
(資料圖片)
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思維方式
前者是管理思維，后者是教育思維。
前者以目標為導向，追求效率，校長倚重科層管理，聚焦管理主要職能，一切以完成任務為目的。后者則以目的為導向，追求其中的內(nèi)在價值。
在“做教育”的校長看來，做正確的事比正確地做事更重要，他們把價值理念作為指引學校一切工作的基礎。“我們是干什么的”“為什么干”“學校追求的是怎樣的理想”在對這些問題作出正確回答之后，才去考慮“我們怎樣才能把工作做得最好”。
舉例來說，有學校想辦一份校報，但由于人手不足而陷入管理困境。校長想出了一個好辦法：發(fā)動有寫作興趣的學生成立報刊編輯社團，并請語文教師做指導。除學習相關課程，該社團的主要任務就是負責編輯出版校報。
可見，這位校長很好地運用了教育思維，不僅滿足了學生的個性發(fā)展需求，也解決了學校的管理難題。
2
做事動機
前者大多是為了“所能得到的獎賞去做”，后者則是因為教育是美好的事情而去做。對前者來說，只需要做教育局考核的事情，不考核的不做。結(jié)果，校長容易變得被動和依賴。
對于后者來說，他們的動機是從內(nèi)部獲得的，是因為責任、義務、承諾而去做。
相較而言，第一種動機是外在的、功利的，第二種動機是內(nèi)在的、道德的，并具有更持久的動力。
對校長而言，什么才是重要的？什么東西激勵了他們？什么東西鼓舞著他們？除了自利因素，應該還有其他一些深層的原因，如道德、情感以及社會契約等。
正如有校長所說：“我感到我們每個人都有自己的強項，去干某件事的天分。我確信這就是我的強項：我能夠教育兒童，使他們自我感覺良好，讓他們學會學習，喜歡學習，讓他們欣賞學校。這是美妙的。”
3
領導范式
前者為利益交易而共事，校長與教師各取所需，目標各異；后者注重道德領導力，通過授權(quán)、分享、合作，將學校從一個組織轉(zhuǎn)化為一個共同體。
教育是一項道德事業(yè)，校長肩負著道德使命，只有道德領導才能觸及學校改善的核心。簡單講，道德領導的實質(zhì)是校長個人道德和組織道德的融合。
正如美國當代教育管理學家薩喬萬尼教授所強調(diào)的，“以道德為基礎的領導之所以重要，不僅在于其自身的正直，還在于它開掘了對于人們重要的以及能激勵人們的東西”。要言之，道德領導倡導把學校建設成為一個道德共同體，在共同的價值體系之下實現(xiàn)自我管理。
校長的道德領導力凸顯了濃濃的人文關懷和善意，一個好校長反復思考的應該是“對學生及教師最有利的事”，學校任何決策應始終遵循“對學生來說什么是最好的”，一旦面對矛盾沖突和兩難選擇時，校長的做事底線是“把學生的利益放在首位”。
誠然，“辦學校”是當下大多數(shù)校長的狀態(tài)，但我們相信，隨著教育改革的不斷深入，會有越來越多的校長將從“辦學校”走向“做教育”。
