【沈祖蕓專欄】

管理學校關鍵做好兩件事，李希貴萃取40年精華告訴你！

原創作者|沈祖蕓

(相關資料圖)

本文首發“教育能見度”，校長傳媒公眾號獲得原創作者沈祖蕓授權發布

請回憶一下，你是如何當上校長的？

走上校長崗位無外乎這樣幾種情況：第一，教學能手，在學科教學領域既能上得好課，又能帶得出隊伍且是提升質量的一把好手；第二，優秀的中層管理者，從骨干教師到中層管理，都能具有較強執行力，并能帶領團隊成員一起打勝仗；第三，經歷豐富者，在不同類型學校，甚至教育行政部門有過從教和管理經歷，一步一個臺階走上來。

無論哪一種情況當上校長，都有一個共同的特點，就是“經驗豐富”。

那么“經驗豐富”的人走上一個零經驗的校長崗位，又會怎么做呢？自然是繼續憑已有經驗，從自己擅長的地方開始探尋當校長的感覺，以此積累新經驗。

此時，我們再回到上面提到的三種人設，就不難理解，擅長教學的人當了校長就會從課堂入手，深化教學變革；擅長管理的人就會盡可能地控制變量，增強下屬的執行力，進一步展開精細化管理；經歷豐富的人自然擅長構建學校內外關系，爭取到學校發展的各種資源來提升學校的知名度。

很可惜，這個世界還沒有誕生一門真正的學校領導學。針對一名新手校長如何管理好一所學校的所有培養方式依然停留在講座報告、師徒帶教、參觀訪問這幾條路徑上。

有沒有想過學校究竟是怎么運轉的？管理學校有沒有底層方法論？

管理學校關鍵就是做好兩件事

李希貴萃取40年精華

告訴你底層方法論

李希貴校長在2019年暑假期間出版了新書《學校如何運轉》，試圖突破學校管理者的路徑依賴。

這本書從醞釀開始就確立起三個預期目標：

·一是如何在自己40年經驗沃土上結出“可帶走”的科學知識，為初任校長搭建腳手架；

·二是如何將普遍認同的教育理念轉化為可操作可落地的基本方法論；

·三是這套系統方法是否具有普世價值，在任何一所學校，甚至是任何一個組織都適用。

因此，我更愿意把這本書看作是李希貴校長本人實現轉型的一個標志——在這本書之前，希貴校長出書的基本方式是邊實踐邊積累，然后到了一個獲得階段性成功的小節點，就梳理總結一下，把積累的成功與教訓打包集結與同行分享，這樣做的好處是為自己做了一次復盤，同時這種開放式復盤的確能夠受益于他人。

但是，這一次他對自己做了預期目標設定——首先進行讀者畫像，一個初任校長或者正在進入瓶頸期的校長，然后將自己的經驗結構化，提取出無論你身處什么類型學校都可以適用的基本原則、方法和工具， 更厲害的是，希貴校長還悄無聲息地埋下一根暗線，那就是當你學會使用這些知識的時候，“以學生為本”的教育理念也就自然落地，再也不是一句空洞的口號了。

好，知道了《學校如何運轉》這本書與眾不同的出版背景，那么，我再幫你打開書說說內在邏輯。

這本書講了啥

李希貴校長的這本新書寫得好。說它好，不是因為它面面俱到地把學校管理都講到了，恰恰相反，它只講了冰山一角。但是，就是這一小部分，平時在學校管理中看不見摸不著，卻極其重要，它是冰山下方最底層的基座。這個底層不厚實、不靈敏，那么，浮出冰山的部分再美也無法可持續。

那么，這個底層基座是什么？就是組織結構！

當一位校長進入一所學校任職，他首先希望改善的是什么？絕大多數想著建立新制度，以改善學校管理不順暢的部分；然后馬上就著手課程教學變革，期待每天的課堂有所改觀……然而，你所看見的管理不順暢、課堂不生動，都不是制度帶來的，也不一定能靠開會解決的，許多時候是因為組織自身的結構出了問題。

管理學上有一條原則，能用結構解決的問題，就不用制度；能用制度解決的問題，就不靠開會。

這本書告訴你的就是如何用結構來解決學校發展中的“真問題”。

說到這兒，你肯定眉頭一皺，心想“其實我也知道很多時候是結構出問題了，但不敢動啊，結構一動，把握不好，那就叫傷筋動骨，觸及了利益盤，惹了人、來了事，把動靜鬧大了，那還不如搞點課堂教學變革，錦上添花沒有風險。”

這本書可以幫你一點點打消顧慮。

這本書的核心方法論是啥

要讓自己不深陷于每天按下葫蘆起了瓢的問題，就需要從組織的結構系統上去看問題。李希貴校長在《學校如何運轉》中實際上在告訴你如何動結構的 一個最核心的底層方法論，那就是先拆分后整合。

無論你是土生土長還是剛剛調入一所新學校， 在成為校長后都需要對學校組織結構進行一次拆分，把學校里的每一個崗位放到書中自始至終貫穿的那個“艙位圖”中（見下圖），不帶任何人設標簽，沒有任何個人感受，有一個崗位算一個崗位地“裝”進去。比如校長就裝到戰略高層里，教導主任、教務員、門衛、司機就裝到支持人員，教師發展中心人員、科研人員都裝到研發平臺……猶如你去體檢，第一步先把你的身體系統拆分開來檢查，先檢查心臟、再檢查腸胃等。可能學校有200位教職員工，而實際的工作崗位有250個，有的人身兼數職，沒有關系，無論他擔任幾個崗位的工作，此時就是有一個算一個地裝進組織結構艙位圖中。

第二步叫整合。整合就是定義拆分出的零部件在不同的系統中如何運行的方式，就好比檢查了腸胃后需要放置在消化系統的內在運行，甚至放在整個身體系統運行軌道上去判斷腸胃功能的健康狀況。同樣地，這本書在拆分各個崗位后，就會告訴你五個結構自身和結構之間是如何完成系統運轉的。比如，支持人員這個系統的運行方式就是需要依靠內部客戶評價的方式，讓每一個位支持人員都能找到自己的內部客戶，并且把評價權交到客戶手中；再比如，研發平臺這個系統的運行方式就是對產品作出評價，對戰略高層這個系統的運行方式就是確定治理主體，形成科學制衡，并通過學期述職、教代會代表打分的方式讓戰略高層發揮作用，而任何一個系統的自運轉與系統運轉的目標都是為了確保教育教學一線產生效益，而這個效益是什么呢？就是以學生的成長為中心。

至此， 學校系統的整個運轉方式都協同到一個目標上，指向學生，學生第一的理念才會在目標-過程-結果的一致性上實現落地。

這本書為啥不講這些

說到這里，你還是會猶豫，難道學校管理就那么簡單嗎？還有很多變量在影響著學校的發展。比如制度、文化、課堂、教師個人的發展、家校合作等。的確如此， 學校是人與人打交道的場所，影響學校發展的變量非常多。因此，李希貴校長的這本書才確定了“有所不為有所為”的基本思路，重點放在校長最可控也最應該控制，但現實中又是最害怕控的一個關鍵變量“結構”入手，只有結構抓住了，組織中的大部分問題就會迎刃而解；反過來說，校長也只有養成了總是從“調整結構”去思考問題的時候，才說明校長的角色位置站對了。

我來給你舉個例子：

你的學校是不是有一大本一大本的制度匯編？有的裝幀精美，還成了正式出版物。但是我想問，這些厚厚的制度真的對一個普通老師的日常有用嗎？比如，一個老師家中有事要請假，按照請假制度，他需要經過備課組長、年級主任、分管領導等三四個程序去簽字，結果一層層遞交上去不還是準假了嘛？再說了，有的老師事情很緊急，有時候等不及簽字就走了，于是違反了制度，照理必須受到相應的評價扣分。好，這么一來，人性魔鬼的一面大爆發，漸漸地，有的老師開始扯謊，有的老師開始建立私人關系，學校的生態就慢慢破壞了。你看，此時的制度非但沒有起到應有的作用，反而激發了人性的弱點。

用結構去解決的話就沒有了這些問題，學校所有工作都要確保教育教學一線產生效益，那么遇到一位教師請假，只需要得到最能夠解決他問題的那個管理人員允許就可以了，如果請一天假，教研組長可以協調解決的，那么教研組長就準假了；如果請一周假，那么年級主任可以解決，那么年級主任批準；如果更長的時間，那么就要到分管人力資源的負責人那里去協調解決，這就是通過結構的力量把權力落實到離問題最近的那個人身上，幫助教育教學一線上的老師盡快地解決問題，因為他們是直接產生組織效益的那個人。

那么，你說這個老師不就會鉆空子了嘛？他總是請假辦私事那怎么辦呢？還是靠結構去解決，真有這樣的老師，雙向聘任的時候就不會被聘上，第三方教育教學診斷的時候也不會成為受孩子喜歡的老師。 當然反過來說，如果校長所有作出的決策都是以不信任為前提的，都需要通過制度的約束力把人的行為鎖定，那么這所學校一定不可能將“學生為中心”的理念真正落地。

同樣道理，我們文化、課堂、教師專業發展等問題，都需要你首先從結構上進行思考， 文化是不能靠建構的，課堂是不能靠打造的，教師專業發展是不能靠指標和高利害性評價的，也許你以前所有花的力氣都應該是“生長”出來的，而你最應該花力氣的就是在組織結構上。

因此，李希貴校長的這本書雖然不能讓你直接收獲文化、課堂、教師成長怎么搞，但當你一旦弄通組織結構的問題后，你所一開始關心的問題都將迎刃而解。

如何評估我讀懂了這本書

最后，在你即將翻開《學校如何運轉》這本書閱讀的時候，我還特別想給你兩個提醒，幫助你讀懂這本書：

第一，這本書不僅是李希貴校長40年實踐的知識萃取，也是2018年以來李希貴校長所承接的北京市名校長領航工程的教學用書，書里很多內容一開始都是我們的教學內容和資源，我們把很多實踐的案例轉化成工具腳手架，讓45位來自北京、上海、山東、深圳、南京、杭州、寧波的校長深度體驗，在這樣的學習過程中，不同校長在各自實踐中遇到的種種難題和困境都幫助著李希貴校長從不同視角打磨這本書里的方法論。我們也因此發現，在現實的學校管理過程中，九成以上的學校如果出現組織病，基本上都是或拆分不徹底或整合不清晰這兩個問題所致。

因此，建議你不要把這本書當休閑閱讀，而是可以先通讀一遍，找到共鳴點和存疑點，然后放在案頭，當你遇到棘手的問題時，首先想一想能不能從結構中發現問題背后的真正問題，同時可以嘗試一下拆分與整合，這樣可以幫助你在一團亂麻中找到那根抽絲剝繭的關鍵線索。

第二，如何評估你掌握了這本書的方法，并且有點通透了的感覺？

你可以這樣進行自我評估：

·一是你開始不回避不繞開“結構”這個問題，相反遇到難題時第一個想到的就是如何通過調整一下結構去解決，而不是急于召集一群人馬上開個會或者制定一條制度去管住一個所謂的新問題現象；

·二是你開始發現自己在管理上花的力氣、用的精力越來越少，每位教職員工開始在服務與成就他人過程中獲得一種價值感，而你開始有時間去想想學校3年、5年的長期發展問題了；

·三是當你開始把學校視作和我們自身那樣的生命體，你會經常拿自身進行比照，比如生命系統是如何運行的，生命的結構如何既各司其職又協同合作的。

相信，到這個時候，你才真正理解每一個生命體都是不一樣的，而學校是由不同的生命體組成的，因此學校也一定是一個鮮活的生命體。凡是生命體所擁有的特征，學校都有，有缺點有優勢、有脾氣有個性，而我們所能夠做的所有事歸結起來就是 放大在學校組織中每一個人的人性光芒，那么這個學校才會綻放出健康、活力、可持續、會自我反思與改進的旺盛生命力！

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